No artigo A urgência paciente, falei sobre o Manifesto Ágil da Gestão de Projetos e indaguei um pouco sobre por que a discussão sobre a gestão ágil e o pensamento enxuto ainda é tão reduzida no campo social. Honestamente, ainda não alcancei essa resposta – e nem sei se chegaremos a uma resposta definitiva. Porém, há boas experiências usando algumas práticas e exercitando os modelos mentais propostos por essas abordagens.
Recentemente, fui apresentada ao Manifesto Híbrido. Apesar de ainda ser pouco conhecido, ele me fez refletir: será que este não seria um caminho para comunicar o que tenho experimentado na gestão de projetos recentemente? Observar a necessidade de quem está recebendo as atividades de um projeto deve ser o principal objetivo do gestor de um projeto. E combiná-lo com diferentes metodologias, técnicas e ferramentas trará melhores resultados, inevitavelmente.
Há algumas semanas, passei pela experiência de ser contratada para realizar um projeto bem curto: total de sete semanas entre planejar, executar e fechar. As nossas primeiras atividades seriam algumas conversas individuais com mulheres que passariam, em seguida, por uma série de encontros on-line sobre gestão de projetos. Nestas conversas, surgiram novas informações e constatações, que não estavam destacados até então: algumas destas mulheres poderiam ter dificuldade de acesso – e este fato, consequentemente, prejudicaria a participação destas, devido à falta de equipamento ou de banda de internet suficiente.
No período de menos de 24 horas úteis, entendendo a necessidade de algumas destas mulheres, as três equipes envolvidas neste projeto, por atuarem com premissas da mentalidade ágil, transformaram o encontro virtual em uma formação híbrida virtual e presencial. Assim, permitimos que quem não estivesse confortável com o acesso on-line, pudesse participar. O planejamento inicial do projeto foi realizado para que todos os encontros fossem virtuais, o cronograma e os recursos previam que assim fosse. No entanto, se assim mantivéssemos rigidamente, quem se beneficiaria?
Não vamos deixar de usar ferramentas tradicionais de gestão de projetos, como cronogramas organizados em diagramas de Gantt, orçamentos baseado em atividades ou EAPs, por exemplo. Mas, como a busca constante é de que o produto seja útil e benéfico para o usuário final (neste caso, as mulheres entrevistadas), não tivemos medo de mudar e transformar o planejamento – até mesmo em cima da hora –, porque tínhamos evidências baseadas em dados de que esta mudança era uma necessidade do usuário: para quem fazemos o projeto.
Certa vez, um gestor de um grande instituto me disse que tinha medo de abordar a temática de gestão ágil com a sua equipe, pois receava abrir uma brecha para uma “anarquia na gestão”: como garantir que a equipe entenderia como, quando e por que o planejamento poderia mudar várias vezes ao longo do ano? Também não tenho a resposta exata para essa pergunta.
Mas acredito que assegurar que a equipe entenda com profundidade quem é a população que vive o problema, que o projeto pretende resolver, e quais são suas principais necessidades, são bons primeiros passos para justificar mudanças ágeis no planejamento de projetos.
